唐骏还是唐骏 盛大今非昔比

成熟公司的标志如同一个人，处变淡然，张弛有度。2008年以来，我们见证了盛大的年度财报之喜，人才招募之诚，唐骏离职之动：2月底，07年年报，连续8个季度的增长，盛大继续执业界之牛耳；轰轰烈烈的人才计划背后是盛大平台战略的深化；4月初，与盛大风雨同舟四年零两个月的总裁唐骏宣布因个人原因离职，继续他的职业经理人之路……

唐骏：将职业经理人做到极致

2004年2月2日，盛大董事长、总裁陈天桥宣布自己将辞去总裁一职、只留任董事长。第二天就传来唐骏从微软退休的消息，于是唐骏“顺理成章”空降盛大，开始了他的盛大历程。

具有国际视野的唐骏成为盛大加速登陆纳斯达克的“催化剂”。盛大以全新的多元化团队亮相，在很大程度上打消了国际投资者的疑虑。唐骏为盛大所做的上市前路演，其实也是在为中国的网络游戏产业投石问路。如果没有盛大的成功上市，国内其他网游公司排着队上市的景象可能不会那么轻易发生。

上市后盛大面临的最大问题就是转型。而在转型的痛苦时期，唐骏的沟通才能在盛大率先在业内全面转向免费运营时再次得到印证。当华尔街的投资者们好不容易搞明白中国网游盈利模式后，盛大突然宣布网游要免费了。他们无从选择，只有抛售盛大的股票。此时，唐骏竭尽全力在华尔街与投资者沟通，让投资者理解并接受CSP模式，最终力挽狂澜，让盛大的股价中在震荡中得以保全。CSP(Come-Stay-Pay)看起来极其简单的单词，却是唐骏费尽心机找到的与华尔街对话的Key(关键)。

诚然，唐骏在盛大的成功一方面归功于他的职业经理人素质，在空降盛大后，能迅速用自己的才能弥补盛大之所需，用自己的经验帮助盛大走上成熟兼规范的道路；另一方面，盛大给了唐骏一方宽松的环境和极具自由度的平台，使其拥有如鱼得水的空间，并感受到内外一致的信任，更是关键。在盛大与职业经理人共同打造的平台上，能够实现二者真正共赢的局面，与陈天桥的个人格局和气度不无关系。

当然，唐骏永远是唐骏，他能从微软到盛大，当然也可以离开盛大去他的下一个战场。一个成熟的职业经理人，总是在寻找自己的下一个“营盘”，将职业经理人做到极致，也是一种理想。

盛大：成熟公司显风范

四年，可以让一个人当一届总统，可以让一个人大学毕业。而盛大用四年时间，从一个标准的民营企业转变为一个开放的上市公司。这对于每一个在盛大任职的人，都是一种资本、历练和收获。

2005年底，盛大率先施行了免费游戏模式，并从此走上了收益和利润连续增长的道路。如今的盛大，已经超越了靠一两款游戏生存的初始阶段，发展为同时运营20多款游戏的运营商。盛大已不仅是简单的游戏运营商，更是一个游戏产业平台。因此，用海纳百川的气度，吸引优秀的网络游戏和人才到盛大来运营，就显得尤为重要。盛大为他们提供的是最全面、最有效率的运营环境和后台支撑。

为了平台战略的真正落地，盛大的业务架构也分为两大块—SDG(Game)和SDO(Operation)，即游戏运营事业部和平台支持事业部，并将盛大的平台搭建提上了和游戏研发同等重要的高度。前者专门负责游戏运营，后者包括了盛大全部的后台服务，也就盛大为玩家提供的5个“统一”的支持体系，而这正是盛大着力强调的未来的核心竞争力所在。由此可见，盛大正在关注企业的长期持续增长能力，而不是一两款网游的成功。

盛大的此等举措，更加印证了盛大正在由一个新兴公司向成熟公司转变，新兴公司需要的是激情，靠一两款游戏打天下；而成熟公司需要稳定，需要长期的可持续发展。延长产品线(增加游戏种类)，拓宽新产品进入渠道(由自主研发、代理到收购、合作开发等多种方式)。应该说，平台战略是盛大成长为一个成熟公司的标志，与当年的游戏代理商相比，盛大已经今非昔比。

除了战略上的转变，盛大还出台了一系列激励计划，从各个角度诠释着盛大的平台战略。“风云计划”、“18计划”、“20计划”，盛大的组合拳着实有些让人眼花缭乱。然而，综观这些令人目眩的名词，其本质就是让更多的研发团队向盛大聚集，从而降低盛大的管理成本，同时使盛大的产品线延长数倍。无论是引进新团队，还是与团队共享项目运营收益，盛大高层在积极传递一个信号：盛大要做国内网游的行业领跑者，不仅在盈利能力上，更要在长期发展的持续性上，而内外兼收、合作共赢更是盛大所理应具备的成熟公司的风范。

从这个意义上说，唐骏虽然仍是唐骏，但盛大已经今非昔比。合适的人做合适的事，唐骏发挥的土壤既然已发生变化，离去便成为了新的“双赢”。

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